—————–גישות הניהול הקיימות במנהל —————–
**************************

()()()())()()()()()())()()())
|הגישה הביוקרטית של מקס ובר.|
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
ביוקרטיה = שלטון המשרד.

מקס ובר ראה את המבנה הפורמלי של הארגון כבסיס לפעילות יעלה של הארגון.

מכאן ניתן להבין שלפי טענתו גם תחלופת עובדים בארגון
אינה משפיעה על העבודה משום שהיא מתנהלת לפי תקנון ונהלים לעבודה
הקבועים מראש מבלי אף סטיה מהישר.

המודל של ובר מכיר שישה עקרונות המהווים מבחינתו תנאים לניהול יעיל של הארגון, והם:

א – היררכיה:
————

לפי ובר הארגון בנוי בצורה של סולם היררכי עליו ממוקמים כל בעלי התפקידים בארגון
המיקום של עובד בסולם מראה על מעמדו בארגון. הסולם ההיררכי מראה באופן ברור מי כפוף למי
בארגון וזה גורם לסדר ומשמעת בעבודה.

ב – חלוקת עבודה:
—————-

חלוקת העבודה בארגון מתבצעת לפי תחומי התמחות של כל עובד
וככל שתידרש מומחיות גבוהה יותר כך מעמדו של בעל התפקיד בסולם ההיררכי של הארגון
יהיה גבוהה יותר.

ג – תקנון:
———-

לפי ובר חובה על כל ארגון להכין תקנון אשר יכיל כללי התנהגות כללי עבודה לפי מדיניות הארגון.
התקנון יכיל הכל ויציג גם את הקשרים בין עובדים למנהלים ובין עובדים ללקוחות וכו’..

ד – קביעת קריטרניונים לגיוס עובדים:
———————————–

לדעת ובר לפני גיוס עובדים חדשים לעבודה ולפני כניסתם לארגון באופן פעיל
חשוב להחליט לפני כן על קריטריונים הקשורים בכישורים, מיומנות, ונסיון.
כנ”ל גם לגבי אפשרות של קידום בעבודה

ה – תקופת נסיון של עובד:
————————

עובד יצטרף לארגון לטווח הארוך רק לאחר תקופת נסיו בה יבחנו אוו ואת כישוריו.
אם ימצא מתאים יצטרף לארגון באופן פעיל לטווח הארוך.

ו – חלוקת משימות:
—————–

המנהל יחלק משימות לכפופים לו אך ורק מתוך שיקולים מקצועיים.

——–הביקורת שנמתחה על גישתו של ובר///////———
המבקרים על הגישה של ובר טענו כי גישתו מתעלמת לחלוטין מהגורם האנושי ומהמבנה הבלתי פורמלי.
המילה ביוקרטיה הפכה למילת גנאי במשך השנים המתארת ארגון ארגון העובד באופן מסורבל
לא יעיל ועם הרבה ניירת ובלאגאן.
המודל של ובר הוא כמובן מודל אידיאלי לתפעול ארגון אך הוא אינו מציאותי מאחר שבלתי אפשרי
להתעלם מהגורם האנושי בארגון.
הארגון שהכ יקרוב להתנהל באופן לפי המודל של ובר הוא ארגו ןהעובד במתכונת צבאית.

למרות הגישה ודרכו של ובר המודל שלו תרם רבות ליצירת עקרונות המבנה הארגוניים
שנחשבים כיום לחלק בלתי נפרד מהמנהל כמו:
——–חלוקת עבודה מסודרת.
——–מבנה היררכי.
——–אחידות הניהול והפיקוד.

2
()()()())()()()()()())()()())()()()()()
|הגישה המדעית פריונית (פרדריק טיילור).|
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

גישה זו פותחה על ידי טיילור שהיה במקצועו מהנדס ייצור.
טיילור רצה לבדוק באופן מדעי את פריון העבודה של עובדים על מנת לקבל תוצאות
שיהוו בשבילו מידע מדויק לגבי יכולת התפוקה של העובדים
מידע על יכולת תפוקה של בני אדם כמו על מכונות ייצור.

לטענתו חוסר המידע החיוני הזה אצל מנהלים בארגון מביא לצפיות נמוכות מידי מהעובדים
מה שגורם לביזבוז משאבים ועבודה לא יעילה עם תפוקות נמוכות ואיכות ירודה.

לטיילור היו שלושה טענות בסיסיות:

1111111111 – האדם שווה מכונה משום שהוא
כלי להשגת מטרות הארגון בדיוק
כמו מכונה יוצרת.

2222222222 – טיילור טען שהאדם הוא יצור כלכלי
התגמול היחיד שמעניין אותו הוא כסף
האדם רוצה שכר גבוהה עם השקעה מינימלית.

3333333333 – העובדים מטבעם מתנהגים כמו אספסוף
כל אחד דואג לעצמו ולא אכפת לו מהצלחת הארגון
או משאר העובדים.

טיילור הטיל על ההנהלה תפקידים חשובים כמו:

++++++שיבוץ עובדים במקום המתאים להם על פי שיקול דעתם
++++++לספק לעובדים תנאים פיזים טובים למען השגת תפקוד מלא מהם
++++++המנהלים צריכים לספק גם תגמול לעובדים מצטיינים ולתגמל אותם בשכר גבוהה
++++++לדאוג לכך שכל אחד ידע מה הוא צריך לעשות.

טיילור ערך סדרת מחקרים במספר ארגונים תעשייתים גדולים,
בהתחלה הגישה הציחה ושיפרה משמעותית את התפוקה ואיכות המוצר אך בהמשך נכשלה ונפלה.
בעקבות זאת גרמה לבעיות קשות בארגונים.

הביקורת על הגישה המדעית פריונית של טילור היתה:
הגישה נכשלה מאחר והפכה עובדים לסרי יוזמה אישית
או מחשבה בעבודה והם ביצעו את העבודה כפי שהוכתב להם ממש כמו מכונות.
הגישה גרמה לבעיות פסיכולוגיות, תאונות עבודה וכו’..
ועוררה התנגדות בקרב עובדים, ארגוני עובדים ואיגודים מקצועיים.

תרומת הגישה המדעית פריונית של טילור למנהל:

הגישה תרמה רבות להתפתחות של דברים מקובלים כיום בארגונים
כמו למשל פרמיות בעבודה.
בעקבות הגישה של טיילור (המדעית פריונית) התפתחו מחקרים נוספים של חקר זמן ותנועה.
הגישה תרמה גם לתנאי עבודה נוחים יותר לעובדים.

3
()()()())()()()()()())()()())()()()()())
|גישת הניהול לפי יעדים של פרופסור דרוקר|
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

הגישה פותחה על ידי פרופסור דרוקר בשנות החמישים
ושמה דגש על מידת האפקטיביות ולא על היעילות.

יעילות – ניצול מירבי של משאבים
אפקטיביות – המידה בה מושגות מטרות הארגון

לפי גישת ניהול לפי יעדים כל פעולה שמתבעצת בארגון
חייבת להיות קשורה להגשת מטרות הארגון.
אם הפעילות לא מקדמת את השגת המטרה אז היא לא מתבצעת
כי היא בזבוז של זמן ומשאבים.

המדד להצלחה של גישה זו הוא השגת המטרות, פירוקן ליעדים, הכנת תכנית פעולה תקציבית
וקריטריונים למדד השגת היעדים.;

4
()()()())()()()()()())()()())()()()()())
|————גישת יחסי אנוש————|
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
גישת יחסי אנוש פותחה על ידי פרופסור מאיו, מטרתו היצתה לבדוק השפעה
של תנאים פזיולוגים על התפוקה של העובדים (פריון העבודה) יחד עם קבוצת חוקרים
בחרו מפעל בארה”ב יצור חלקי טלפון שעמד בקשים כלכלים ותפוקה ירודה חוסר שביעות רצון של העובדים
הניסוים נערכו במפעלי האותורון ונקראו “ניסויים האותורן” על שם המפעל.

הכניסו מספר עובדות לחדר בקרה נפרד על מנת
להשוות תפוקתן לעומד התפוקה של שאר העובדים
תוך כדי ערכו גם שינוים לטובה או לרעה בתנאים הפיזים אצלם כמו חימום,קירור, אור , זמני הפסקות, אוכל וכו’..

נמצא מכך שבלי שום קשר להרעה או הטבה בתנאים התפוקה תמיד עלתה או שנשארה במקומה
לכן החוקרים הסבירו זאת כתופעה של “אפקט ההילה” – העובדות הרגישו נבחרות, והרגישו
שהן צריכות להוכיח את עצמן, הניסוי דירבן אותם.
הוחלט להמשיך עם הניסויים באמצעות תצפית והחוקרים נדהמו לגלות שאין שינויים בממצאים
עדיין התפוקה עלתה או נשארה אותו דבר!

תוצאות ניסויי האותורן הביאו למסקנות שונות מנקודת המבט ההתחלתית
והביאו לגילוי הגורם האנושי (העובדים) כיצור חברתי.
נמצא שללכידות החברתית והקשרים האישיים בין העובדים (המבנה הבלתי פורמלי)
יש משמעות והשפעה על התפוקה – העובדות היו זמן רב ביחד, העבודה המשותפ יצרה גיבוש חברתי
והן תמכו ועזרו אחת לשניה וזה תרם לתפוקה.

למרות המסקנות של הגישה הועלתה ביקורת כלפיה שטענה שזוהי עוד דרך מתוחכמת לניצול העובדים.

5
()()()())()()()()()())()()())()()()()())
|——-גישת TQM – ניהול לאיכות——–|
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

פותחה על ידי דמינג, פרופ’ אמריקאי
ורק אחרי שהגישה הצליחה ביפאן והיפנים אימצחו אותה
היא הפכה לנפוצה גם באר”הב ובאירופה

הדגש בגישה זו הוא האיכות, המחויבות של כל העובדים היא לעבוד
לאיכות ולשפר בצורה מתמדת את העבודה על מנת ליצור מוצר איכותי לשביעות רצונם של הלקוחות.

דמינג האמין שהשיפור הינו תהליך מתמיד ומתמשך.

מספר עקרונות בגישה הן –

אסור להתפשר על איכות.
ההנהלה מחוייבת להוות דוגמא אישית לעובדים ולהנהיג אותם לעבודה איכותית.

גם בגישה זו מקובל השימוש בחוגי איכות (כמו בגישה היפאנית)

נקודת המוצא לגישה היא שכל עובד בוחן א תעצמו ובעל ידע לאתר עוד תקלות.
בגישה זו לא מחפשים מוצא פגום, אלא שבודקים את כל תהליך הייצור באופן יסודי.

6
()()()())()()()()()())()()())()()()()())
|———-גישת ניהול יפנית————|
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

כיום גם לאחר המשבר שעברה יפאן לאחר שהוטלו עליה שתי פצצות האטום ונכנסה למשבר קשה
נחשבת יפן למקות הכל למעצמה כלכלית, מה שניתן ליחס ישירות לאופי העובד היפני וחריצותו.
העבודה נחשבת בעיני העובד היפני לערך עליון והוא תמיד פתוח ללמידה.

גישת הניהול היפנית מכירה באדם כמשאב החשוב ביותר של הארגון, העובדים הם הנכס
בארגון הם המפתח להצלחת הארגון והוא תלוי בהם.
לכן חשוב למצות את המקסימום מהעובדים ולספק להם את כל הצרכים הדרושים להם,
לשתף אותם בקבלת החלטות בארגון ובפעולות עדידיות, לתת להם תחושה של שווים ושותפים מלאים בכל.

הארגונים ביפן מספקים לעובדים כל הדרוש להם למחירה על מנת שהעובד יחושב שהארגון
כמו כמו בית עבורו הוא מספק לו…דיור…השכלה…תרבות..בידור וכו’..

כאשר מגיסים עובד בארגונים יפנים הם משתדלים לגיס את העובדים הטובים ביותר
לכן עובד מקבל קביעות בארגון שמבטיחה לו מקום עבודה עד הפנסיה רק לאחר תקופת נסיון בארגון
מה שנותן לו גם ביטחון כלכלי.

היפנים מאמינים בשיתוף העובדים בתהליך קבלת ההחלטות
העובדים הם מיומנים, בעלי ידע בתחופ, הם אנשי השטח והם יודעים מה קורה
לכן תרומתם יכולה להיות גדולה.

חשיבות האיכות בגיש ההיפנית :
המוצרים היפנים ידועים כאיכותיים.
יש תשובמת לב רב ההמושמת על נושא האיכות, הם מקפידים על איכות חומרי גלם.
כל זאת כאשר אין מחלקת איכות אלא שכל עובד אחראי לאיכות הפעולות שלו.

חוגי איכות (מושג) –

קבוצה המורכבת מעובדים העוסקים בתחום דומה זה לזה
הנפגשים באופן קבוע אחת לכמה זמן (בד”כ אחת לשבוע) ההשתתפות היא על בסיס התנדבותי
ומתרת חוגי האיכות היא לאתר בעיות בצצות בעבודה ולמצוא פיתרון הולם.
החברים בחוג קובעים נושאים לדיון וקיים שוויון מלא ביניהם
הם עוסקים בנושאים של שיפור איכות המוצרים, יעול עבודה ועוד.
בסוף כל מפגש שכזה מועברות להנהלה הבכירה המלצות לשינוים לפי המסקנות שהגיעו עליהן.

7
()()()())()()()()()())()()())()()()()())
|————-ניהול גמיש—————|
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

עבודה באופן של ניהול גמיש מקנה לארגון את היכולת להשתנות
ולהתאים את עצמו לשינוים לא צפויים בסביבת הארגון או בתוכו.
המטרה היא לשמור על כושר תחרותי של הארגון מול המתחרים לו
וזה מאפשר לארגון להתמודד עם מצבים בלתי צפויים.

ניהול שכזה מחיב שיתוף פעולה מלא של העובדים.

גורמים המחיבים ניהול גמיש:
שינוים טכנולוגים המחיבים א תהארגון ברכישת ציוד חדש
ומתוחכם לפי המקובל, גיוס עובדים מיומנים שיודעים לתפעל את חידושים
הטכנולוגים או גיוס של הדרכה לעובדים הותיקים בארגון.